2020年開(kāi)年的一場(chǎng)“無(wú)妄之災(zāi)”，讓整個(gè)服務(wù)業(yè)遭受了空前的打擊，相信很多在年前開(kāi)過(guò)年度總結(jié)會(huì)的企業(yè)，都不得不在春節(jié)假期之后，收回自己的豪言壯語(yǔ)和遠(yuǎn)大目標(biāo)，僅僅為了“生存”而戰(zhàn)。且不論其他產(chǎn)業(yè)是否還能繼續(xù)生存，但是對(duì)于幾乎“斷水?dāng)嗉Z”的服務(wù)行業(yè)來(lái)講，這的確是一次非同尋常的考驗(yàn)。作為企業(yè)的管理者，每天眼看著辛苦賺回來(lái)的凈利潤(rùn)變成現(xiàn)在虧損，卻又無(wú)力阻止，相信不少人的心都在“滴血”，作為企業(yè)的老板更是承受著精神與物質(zhì)的雙重壓力。

從疫情發(fā)生至今，美國(guó)、英國(guó)等國(guó)對(duì)于疫情的防控不力，到國(guó)內(nèi)疫情防控的顯著效果，各國(guó)疫情的發(fā)展已經(jīng)走向了完全不同的領(lǐng)域。但不管如何，在疫苗還沒(méi)有正式問(wèn)世前，全球的人們都不得不接受長(zhǎng)期與疫情共存的事實(shí)?？梢哉f(shuō)，后疫情時(shí)代就這樣悄然到來(lái)，看似疫情對(duì)國(guó)內(nèi)服務(wù)業(yè)的影響已經(jīng)逐步減弱，餐廳、電影院等公共場(chǎng)所逐步開(kāi)業(yè)，但對(duì)于行業(yè)來(lái)講，仍然需要尋找生存的“第二曲線”來(lái)面對(duì)后疫情時(shí)代帶來(lái)的不確定性。企業(yè)在戰(zhàn)略上的調(diào)整，并不是一件容易的事情，都需要背水一戰(zhàn)，做新的成本投入。而服務(wù)業(yè)最大成本又主要來(lái)自于人力成本的投入，怎么樣優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)保證公司的存活，并有余力投入“第二曲線”成為了很多服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)都在思考的問(wèn)題。

眼下客觀的說(shuō)，誰(shuí)都無(wú)法用特別樂(lè)觀的態(tài)度來(lái)預(yù)測(cè)疫情的結(jié)束時(shí)間，服務(wù)業(yè)還需要挺多久？還能挺多久？本文并不深究，因?yàn)楦髀沸袠I(yè)大咖已經(jīng)都給出了各類“處方”，企業(yè)各取所需“對(duì)癥下藥”即可。但是在突發(fā)的“黑天鵝”事件下急于促成的“第二曲線”人力資源轉(zhuǎn)型，沒(méi)有人力儲(chǔ)備，匆忙上馬的項(xiàng)目是沒(méi)辦法帶來(lái)新的支撐，反倒會(huì)帶來(lái)更大的負(fù)面效應(yīng)。如果抱著不讓人閑著就是不虧的思維模式在繼續(xù)前行，結(jié)果是可想而知的。所以拒絕恐慌，冷靜的分析當(dāng)下已有的人力資源如何分配，并與外部資源結(jié)合，才是企業(yè)利用人力資源的最高效方式。但是這次疫情到底會(huì)為未來(lái)的行業(yè)人力資源分配帶來(lái)什么新的方式呢？

筆者個(gè)人認(rèn)為，因?yàn)楹笠咔闀r(shí)代的到來(lái)，常態(tài)化防疫已經(jīng)不可避免，國(guó)家層面更是提出了國(guó)際國(guó)內(nèi)“雙循環(huán)”的經(jīng)濟(jì)模式，這都會(huì)加速服務(wù)業(yè)人力資源市場(chǎng)的再分配，更精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)分工，更多樣的、更加專業(yè)的人力資源利用形式將慢慢浮出水面，筆者從幾個(gè)角度簡(jiǎn)單分析一下目前服務(wù)業(yè)的人力資源再分配趨勢(shì)：

（一）在線員工的增長(zhǎng)

疫情促進(jìn)了線上協(xié)同辦公的推進(jìn)，釘釘更是被賦予了世界級(jí)的待遇，被世衛(wèi)組織推薦。未來(lái)更符合年輕人的線上協(xié)同辦公模式將越來(lái)越普及，無(wú)論是線上的辦公軟件，還是技術(shù)支持平臺(tái)也會(huì)更加完善。而“共享員工”的概念推出，更會(huì)加快這種新型人力資源方式的蛻變，未來(lái)更應(yīng)該是在冊(cè)員工向在線員工逐步轉(zhuǎn)化，SOHO辦公成為了一種新潮的擇業(yè)選擇，從而推動(dòng)人力資源市場(chǎng)人力的再分配。

（二）行業(yè)合作的增加

后疫情時(shí)期的服務(wù)業(yè)企業(yè)短期之內(nèi)都無(wú)法快速恢復(fù)“元?dú)?rdquo;，大部分企業(yè)都會(huì)選擇開(kāi)源節(jié)流，降低人力成本投入，聚焦于重點(diǎn)業(yè)務(wù)。在重點(diǎn)業(yè)務(wù)更加專精的同時(shí)，因?yàn)?ldquo;壯士斷腕”而暫時(shí)無(wú)法恢復(fù)的業(yè)務(wù)板塊或新項(xiàng)目，將促進(jìn)更多企業(yè)之間的合作，為人力資源再分配奠定了商業(yè)基礎(chǔ)；

（三）更專精的服務(wù)企業(yè)

傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的大部分人力組成來(lái)自于勞務(wù)外包，小部分來(lái)自企業(yè)直接雇傭培養(yǎng)，但是外包的崗位大多數(shù)為較為基礎(chǔ)崗位。他們都是重復(fù)性較高的機(jī)械性工作。而后疫情時(shí)代，人力資源市場(chǎng)的人員功能劃分將更具備專業(yè)性，也加快了依賴于服務(wù)業(yè)生存的配套人力資源產(chǎn)業(yè)升級(jí)，更具備專業(yè)素養(yǎng)的勞務(wù)外包崗位及團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)。而因疫情影響，服務(wù)業(yè)企業(yè)中具備一定技術(shù)要求的崗位被釋放出來(lái)，短期無(wú)法彌補(bǔ)，則可以通過(guò)項(xiàng)目合作的方式進(jìn)行彌補(bǔ)。如果合作項(xiàng)目成功，取而代之的是按照單次項(xiàng)目采購(gòu)的人力模式，這樣可以直接降低企業(yè)在“第二曲線”中投入的人力成本的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）組織架構(gòu)的迭代

在從事服務(wù)業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)規(guī)模并不大，仍屬于小微企業(yè)，即便服務(wù)業(yè)中的一些巨頭企業(yè)，通過(guò)人力資源籌劃進(jìn)行精細(xì)化的分割后，企業(yè)規(guī)模都有所縮減，實(shí)際在冊(cè)員工人數(shù)并不多。通過(guò)疫情的影響，也會(huì)倒逼小微服務(wù)業(yè)企業(yè)重新思考，迭代企業(yè)組織架構(gòu)，來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展。因此更具備開(kāi)放性的人力組織架構(gòu)將出現(xiàn)，從而打破傳統(tǒng)的封閉式的企業(yè)人力資源架構(gòu)，對(duì)外部人力資源市場(chǎng)將更具備包容性，并作為自身人力資源組織架構(gòu)的補(bǔ)充。

以上，是筆者的一些淺見(jiàn)。筆者認(rèn)為在這個(gè)時(shí)代大背景之下，將催生行業(yè)新的人力資源形態(tài)的誕生，打破企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，而變成企業(yè)內(nèi)部人力資源分配更加市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，因?yàn)槿绻髽I(yè)外部的行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)有一個(gè)更加專業(yè)且具備良好溝通的人力團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)人力的成本更低，創(chuàng)造的服務(wù)價(jià)值更高，那又為什么一定要用高成本來(lái)留下本來(lái)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)呢？用一句話糙理不糙的話來(lái)概括，當(dāng)你拼命在教一頭“豬”上樹(shù)的時(shí)候，為什么不直接去找一只“猴”呢？

當(dāng)然，筆者的并不是告訴大家可以大刀闊斧的砍掉自己一手精心培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，又或者不去培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@也需要更具有性價(jià)比、高協(xié)同能力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)里面產(chǎn)生，但是筆者相信，會(huì)有更多的服務(wù)業(yè)企業(yè)從再分配的人力資源市場(chǎng)中，找到你企業(yè)內(nèi)部和外部人力成本的平衡點(diǎn)，通過(guò)新的人力資源分配模式組建“第二曲線”，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，從容應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代。相信在疫情之后，為人力資源再分配帶來(lái)的改變，會(huì)催生更多的變化模式，讓人力創(chuàng)造更大的價(jià)值。

文末，愿在接受著這次疫情洗禮的每一個(gè)服務(wù)業(yè)企業(yè)，都能轉(zhuǎn)危為安，在后疫情時(shí)代步步為贏。（杭州會(huì)議服務(wù)公司、年會(huì)策劃公司——伍方 郭嶺楠）